"Ferdig-ferdig" gjennomføring i multilokale virksomheter

Synes du multi... høres ut som konsulentlingo? Kanskje det, men det er et ord som beskriver hvordan mange kjente virksomheter er bygget opp. Det finnes mange eksempler, og mange av oss jobber i slike virksomheter.

Veidekke har rundt 30 avdelinger i Norge, Norsk Gjenvinning 40, GK har 45, Jordbærpikene har 46 kafeer, og Strawberry har over 100 hoteller rundt omkring i Norge. De er alle multilokale.

Det som karakteriserer multilokale foretak er at forretningsmodellen utøves lokalt i avdelingene. Du får håret klippet på Cutters på Gardermoen, eller 100 andre steder i landet, og ikke på HK på Vestre Strømkaiaen i Bergen. Hver enkelt enhet er en egen bedrift i mange henseender, som betjener sitt lokale marked.

Det har mange fordeler; mulighet for rask ekspansjon, geografisk dekning, markedsnærhet, og ansvarliggjøring av lokale ledere. Det gir tydelige synergier - som felles økonomi og finansfunksjon. bygging av systemer/strukturkapital, opplæring, felles innkjøp og merkevarebygging - som en enkelt enhet ikke ville makte å skape.

Men, det gjør innføring av strategiske endringer mer krevende. Du har fra noen titalls til noen hundre skip som skal navigere på nye måter.

Og dersom forretningsmodellen er kompleks, har du mange roller hvert sted som skal ta til seg det nye.

En teknisk entreprenør har for eksempel regionledere med avdelinger og per avdeling en avdelingsleder, flere prosjektingeniører, og prosjektledere, baser og montører.

En leder i en slik virksomhet ga uttrykk for at det å bli ferdig- ferdig med implementering er et langt lerret å bleke...

Holdning, adferd, kompetanse, arbeidsprosesser og system...

Selvom du bare ser på innføring av en enkelt endring – som for eksempel et nytt kvalitetssystem – så berører det de ulike rollene på forskjellig måte.

Konsernledelsen må kjenne systemet. Kvalitetssjefen må eie og revidere det. Regionlederne må etterspørre oversikt over avvik fra systemet og tiltak fra de lokale avdelingslederne. Avdelingslederne må rapportere avvik og tiltak, og det samme må prosjektlederne. Avdelingslederne og prosjektingeniørene må gi anbud og kalkulere med basis i verktøy og maler i systemet. Avdelingslederne må kommunisere og følge opp slik at holdninger og adferd utvikles. Prosjektlederne må planlegge prosjektet med maler fra kvalitetssystemet. Basen, som er arbeidsleder for montørene, må bruke deler av systemet i arbeidsutførelsen, og det samme må montørene. Basene må rapportere avvik.

Du ser at med bare ett tiltak blir det en viktig oppgave å sørge for at innføringen av det nye tilrettelegges for hver rolle.

Ofte kommer det flere endringer fra en strategi, og rollene vil måtte ta i bruk ressurser fra flere tiltak. Hvordan gjør du det?

Du må drive rollebasert implementering.

For å forberede rollebasert implementering må de som utvikler tiltakene klargjøre

hvordan endringen vil treffe den enkelte rolle - og sikre at det disse rollene trenger - leveres. Leveransene må adressere holdning, adferd, kompetanse, arbeidsprosesser og system.

Så må leveranser fra flere tiltak pakkes sammen til pakker for hver rolle. Du må målrette opplæring, oppfølgingsaktiviteter og endringsledelse til hver enkelt rolle.

Alle skal ha sitt, men ingen skal ha alt.

I min tid som rådgiver har jeg støttet ledere i en rekke multilokale virkosmheter i veldig forskjellige bransjer - tekniske entreprenører, banker, gjenvinning, pukkverk og restauranter/kaféer - med vellykket gjennomføring av strategi og forbedringer.

Det er få organisasjoner som er klar over behovet for denne måten å jobbe på, og enda færre som praktiserer det. Etter min vurdering er det en viktig årsak til at endringer i multilokale virksomheter tar lang tid og i verste fall feiler.

Du kan lære mer om dette i boken og planlegge det i strategistudioet, som du får tilgang til når du har kjøpt boken.

Kjøp boken

Sjekk ut studioet