Oversette strategi til handling og resultater

Hvordan oversetter du mål til de riktige aktivitetene? Det er etter min erfaring en sort boks for mange. Det behøver det ikke være, for når du har forstått hvordan du gjør det vil det fremstå som åpenbart, og bli del av din verktøykasse fremover.

Alle ledere forstår at en strategi må gjennomføres, og at det betyr at det må skapes handlingsplaner og tiltak. Men hvordan gjør du det?

Den vanligste feilen jeg har sett er at lederne beskriver tiltak på målsetningsnivået. «Øk markedsandelen, gå inn i nytt marked, reduser kostnadsprosenten, øk kapitalens omløpshastighet.» Det er viktig å ha målet klart for seg, men å oppnå målet er et resultat av en aktivitet, og målsetningen er sjelden del av aktiviteten i seg selv.

Noen kaller det å operasjonalisere strategien, andre å oversette den. Bak begge disse begrepene ligger at strategien må omformes. Til tiltak, selvfølgelig. Men du må ned til hensikten med tiltakene.

Tiltakene skal skape en ny tilstand som tar dere mot målene. Hva må dere ha for å skape denne nye tilstanden. Dere må ha noen nye forutsetninger, jeg kaller det ressurser. Andre kaller det «capabilities» eller «assets». Du får straks et eksempel, men først de fire stegene du må beherske.

Nøkkelen er å definere hvilke ressurser dere trenger. Da blir aktivitetene som kreves enkle å beskrive.

I boken Strategimagi finnes det en rekke eksempler på hvordan strategier kan oversettes via ressurser til tiltak og resultater, og jeg tar ett av disse eksemplene her.

Tenk deg at du leder en hamburgerkjede. Hver restaurant drives av franchisetagere. Disse er dine forretningspartnere, og like viktige for deg som kundene i restaurantene. Anta at verdiforslaget til franchisetagerne er å gjøre dem relativt velstående, og at selve konseptet, menyen, markedsføring, prognostisering og spillbasert trening for medarbeiderne bidrar til dette.

La oss anta at dere ønsker å bli vesentlig bedre på å støtte franchisetagerne i å tjene penger. Dette er viktig for å tiltrekke og beholde de beste franchisetagerne. De virkelig gode restaurantkjedene har 7% eller bedre på bunnlinjen, dine har 3-4%. Som del av strategien må dere ta tak i dette, men hva gjør dere?

Hvilke ressurser må dere skape som styrker økonomien i hver enkelt restaurant? Det er mange mulig tiltak, så du må identifisere de tiltakene som virkelig gjør en forskjell. Da må du se på hva som virkelig skaper resultater i restauranten.

De variable delene av økonomimodellen til en retaurant er grovt sett omsetning, og matkostnader og lønnskostnader. For å fange omsetningspotensialet må dere ha attraktive menyer og kunne betjene kundene raskt, og da må restaurantene ha nok folk, nok råvarer og nok preppede måltider. Men for å unngå for høye kostnader må de ikke ha for mye folk, for mye råvarer eller for mye preppede måltider.

Kundevolumet varierer etter årstid, ukedag, tid på døgnet, vær, helligdager og mye mer. Kundevolumet definerer omsetningspotensialet og behovet for bemanning, innkjøp og matproduksjon.

Det er åpenbart at en ressurs som kunne sette alle franchisetagerne i stand til å planlegge omsetningn, bemanning, innkjøp og produksjon vil støtte dem i å treffe bedre.

Du setter i gang et tiltak som skal skape et bedre prognostiseringsverktøy.

Mål: Bedre bunnlinje

Ressurs: Prognostiseringsverktøy

Tiltak: Å skape eller forbedre støtte til franchisetagerne i å prognostisere kundevolum omsetning, bemanning og innkjøp -  månedlig, ukentlig, daglig.

Har du lyst til å lese om flere eksempler?

Ønsker du å komme igang? Da kan fagseminaret 28.10. i Oslo være en god start.