Den urimelige leder

“The reasonable man adapts himself to the world: the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man.

Sitatet er av George Bernhard Shaw og hans stykke Man and Superman fra 1903.

Når vi ser oss rundt i verden ser vi mange ledere som lever etter dette, kanskje litt for mange og litt for mye akkurat nå til at vi bare gleder oss over sitatet.

Men å være urimelig som leder, og å sette urimelige mål og stille urimelige krav er nødvendig for å få utvikling og endring til å skje.

Hva slags dimensjoner operer du med i dine målsetninger for virksomheten?

En vanlig tenkemåte er at mål kan være enten rimelige eller umulige. En tenkemåte som vil være nyttigere for deg er at mellom det rimelige og det umulige finnes det et stort rom. Urimelighetsrommet. Der finner du mål som det er mulig å oppnå, men som få vil oppfatte dem som rimelige.

Fra Strategimagi. Gjennomfør med utholdenhet. Etter en idé fra Erling Møller-Larsen.

Hvorfor blir det slik?

I de fleste organisasjoner får ledere og nøkkelpersoner resultatlønn basert på prestasjoner. Selv om hensikten med denne modellen er å motivere, fører det ofte til en kultur der man forhandler og underrapporterer. Mange ønsker lave mål for å sikre at de oppnås, og at resultatlønnen utbetales. Samtidig kan det være smart å ha noe ekstra på lur for å levere bedre enn forventet.

Medarbeiderne dine vil at målene skal være rimelige, slik at de sikrer seg resultatlønnen. Du prøver å løfte ambisjonene, mens medarbeiderne forhandler. Hovedargumentet deres er: «Målet er ikke rimelig.» Slik blir vi vant til å sikte mot rimelige mål.

Husker du at du selv har blitt gjenstand for krav eller mål som er urimelige? Jeg gjør det, og jeg husker at jeg har opplevd det som utfordrende og ubehagelig. Det røsker i oss, og resetter våre vurderinger av hvilket landskap vi er i og hva som ikke lenger er godt nok. Vi trenger litt tid på å ta det inn over oss.

I boken beskriver jeg et eksempel der en leder ble pålagt det som mange oppfattet som et helt urimelig resultatkrav fra eieren. Lederen valgte å lede medarbeiderne sine inn i målet og å gi dem kunnskap om hva andre virksomheter hadde gjort for å levere resultater i lignende situasjoner. Med det kunne de bygge ressursene som skulle til for å levere. Han skapte et nytt lag med helt nye forutsetninger for å lykkes.

Det må du også gjøre. Dersom du setter urimelige mål så må du sette medarbeiderne dine i stand til å levere på disse. Løft målene med den ene hånden, støtt medarbeiderne med den andre. Da tar du medarbeiderne dine og selskapet til et sted dere ikke ville nådd uten deg.

Bestill boken her